José María Ruiz de Oña ha asumido la Gerencia del Área Integrada de Talavera con la intención de  hacer frente a los problemas recogidos de la etapa anterior, entre los que figuran los datos de las listas de espera, la situación de las plantillas, la falta de inversiones y la relación con los trabajadores y sus representantes.

¿Cómo ha encontrado la Gerencia a su llegada?

Nos hemos encontrado como equipo directivo una situación mixta de desánimo y enfado por parte de los trabajadores y de los profesionales, y que cuando aparece un cambio en una Dirección existe una cierta expectativa en relación a qué cambios puede haber. Los cambios los determinan la forma de hacer las cosas que podamos tener y las líneas de trabajo que el propio Sescam determina. En el primer aspecto, tenemos un planteamiento de trabajar directamente con los profesionales porque necesitamos conocer cuáles son los problemas que hay si queremos tener la posibilidad de resolverlos, y la solución de parte de los problemas va a pasar, casi con toda seguridad, por su colaboración. También hemos iniciado una dinámica de trabajo conjunto con los representantes de los trabajadores para tomar decisiones consensuadas lo máximo posible con ellos en los diferentes ámbitos que incumben. Nos hemos encontrado unos representantes de los trabajadores que durante los últimos años han tenido problemas muy serios, según manifiestan, en su relación con la Dirección anterior, probablemente fruto de lo cual hemos recogido de la anterior Dirección 18 requerimientos de la Inspección de Trabajo a los que tendremos que dar respuesta y estamos dando respuesta y tratando con los sindicatos para buscar soluciones, algunas más inmediatas, otras nos llevarán más esfuerzo y más tiempo. De otro lado, la problemática que nos hemos encontrado a nivel asistencial es muy importante, porque tenemos una bolsa de gran importancia en pacientes pendientes de intervenciones quirúrgicas, de pruebas diagnósticas, y de consultas. Ahora mismo el funcionamiento que hay en el área en nuestra opinión no es aceptable porque no estamos dando respuesta a cosas tan sencillas y básicas como dar una cita cuando te derivan desde Atención Primaria a una consulta de especializada. Tenemos algunas especialidades en una situación crítica porque se han reducido de una manera importante la dotación de los servicios a nivel de los profesionales, es decir, tenemos alrededor de un 20-25 por ciento menos de trabajadores sanitarios de lo que había hace unos años, algunas especialidades tienen menos facultativos que en la época de mi llegada, Y también por una falta de coordinación y colaboración con los servicios, aspecto que estamos tratando de corregir.

¿Puede precisar cómo están las listas de espera?

Nos hemos encontrado una situación en la que, esas modificaciones que se han hecho en las plantillas que tenía el hospital y los centros de salud, han conllevado una disminución de la oferta asistencial y eso se ha convertido en un retraso en la respuesta y un acúmulo de personas pendientes, cerca de las 3.000 en el caso de intervenciones quirúrgicas, en las consultas muy cercanas a los 8.000 pacientes pendientes, y pruebas también en cifras altas. Lo que estamos haciendo ahora es establecer un plan de abordaje para tratar de estabilizar las plantillas y de recuperar parte, al menos, en función de los criterios que veamos necesarios aplicar ahora. Hemos encontrado también una situación algo extraña y es que existiendo plantilla orgánica, es decir, existiendo plazas vacantes, no se han cubierto, y sin embargo tenemos a los profesionales dotados con acúmulos de tareas, de meses, en algunos casos de mes en mes, en otros casos de tres meses... lo que conlleva por una parte una falta de fijeza en los diferentes servicios con lo que tenemos una situación de riesgo de cubrir las plantillas e incluso de que las plantillas, tal como están, todavía sigan disminuyendo.

¿Cuál es la plantilla actual?

Ahora hay unos 230 facultativos, y 300 y pico enfermeras, cuando por ejemplo la plantilla que existía en el hospital a finales de diciembre de 2011 estaba en los 280 facultativos. Hay servicios que están en situación complicada, donde prácticamente el 80 por ciento son contratos temporales.

¿Qué servicios están en peor situación en ese sentido?

Tenemos algunos como digestivo, anestesia... lo que estamos haciendo es revisar las plantillas, ver qué nos permite la ley para tratar de estabilizar las plantillas, es uno de nuestros objetivos. Si queremos dar una atención sanitaria acorde, tenemos que dar respuesta a los pacientes y hay que atenderles con unos profesionales medianamente estables. Nuestro primer objetivo es contrastar cómo están ahora mismo las plantillas, tratar de estabilizarlas ofreciendo contratos legalmente más acorde con las necesidades que tenemos. Como Dirección tenemos que tratar de poner sobre la mesa los recursos necesarios dentro de lo que hoy por hoy permite el marco legal e institucional, es decir, lo que son las plantillas orgánicas, independientemente de planificar de cara a 2016 para ver qué estrategias y recursos vamos a poder aportar para la atención sanitaria para que existan las menores eventualidades e incidencias posibles.

¿En qué situación está ahora en cuanto a recursos materiales?

Cuando estamos en una situación económica que todos conocemos cómo es, cómo ha sido y cómo sigue, nos encontramos que uno de los aspectos que más se ha resentido es el tecnológico, que está ahora mismo francamente dañado. Tenemos que replantearnos y así lo hemos hecho ya a nuestros superiores, cuál es la situación, qué recursos necesitamos de manera más inmediata, y qué otros recursos hay que pensar en su incorporación en un plazo razonable, probablemente de cara a 2016. Eso no quiere decir que la actividad se vea afectada de una manera radical, pero sí es verdad que lo que nos puede permitir la inversión en medios materiales es la posibilidad de desarrollar actividades de cara al futuro que nos hagan más autónomos en este área. El objetivo es tratar de evitar el desplazamiento y la molestia que pueda suponer a la población de nuestro área cuando tiene que ir lejos de Talavera, algo que por cierto en los últimos años ha sido significativo. Tenemos Madrid con grandes hospitales que nos estaban dando servicios de apoyo en aquellos aspectos que, por lógica, un hospital de las características del nuestro, que es un hospital general intermedio, no tiene por qué cubrir, y sin embargo, por decisiones del calibre que sea del Sescam en aquel momento, se decidió cambiar la derivación a Madrid por derivaciones a ciudades como Albacete o Ciudad Real. Será algo que habrá que tener en cuenta y valorar, y habrá que tratar de darle alguna solución.

¿Se prevé implantar alguna especialidad nueva?

Nuestro objetivo es que la cartera de servicios de este hospital y de este área sea similar, equiparable, a la de otros hospitales y otras áreas de tamaño intermedio. La mejora de la cartera de servicios muchas veces no implica nuevas especialidades, sino ampliar las que tenemos. En estos momentos tenemos especialidades que acaban de incorporar jefes de servicio nuevos, como Cardiología y Oftalmología, tenemos previsión de convocar jefaturas en el futuro porque nos hemos encontrado con una situación en la que, al igual que las plantillas, hay muchas jefaturas que no están cubiertas por concurso-oposición, algunas de ellas están vacantes y lo que nos hemos encontrado son coordinadores, una figura funcional pero que debería ser provisional y no definitiva, y otras incluso están sin cubrir. De otro lado, hoy en día en el ámbito sanitario se habla más de subespecialización, es decir, de especialistas en un área que tienen una especial cualificación en un determinado tipo de procedimientos, de ámbitos patológicos o de enfermedades, y ese es uno de nuestros objetivos. Tenemos opciones de mejorar las cosas siempre y cuando tengamos opciones de incorporar nuevo equipamiento y profesionales formados en esta cuestión.

En cuanto a la reivindicación histórica para que el Hospital de Talavera sea Universitario, ¿ve factible que se alcance?

Tenemos actividad de pregrado y de postgrado universitario desde hace ya  bastante tiempo, en situación más crítica ahora, porque en momentos de crisis la oferta de formación de postgrado en Castilla-La Mancha se ha reducido, en un 50 por ciento la formación MIR, cuando la media en España ha sido del 14 por ciento. Y eso a los centros como el nuestro le ha supuesto ya no una merma en la oferta, que sí, sino un freno muy importante al desarrollo de esta actividad. Tenemos varias especialidades, pero queremos introducir algunas nuevas. Una de las líneas estratégicas que tiene Sescam es que Castilla-La Mancha sea más autosuficiente formativamente y no dependamos de otras comunidades autónomas en el grado en que dependemos ahora, que es más de lo que dependíamos hace unos años por esa reducción de oferta. En cuanto a la docencia de pregrado, nuestro hospital tiene convenios con muchas universidades y escuelas tanto de Enfermería como de Medicina. Cuando hablamos del hospital universitario, un hospital donde se formen grados de Enfermería o de Medicina, lo primero que tenemos que hacer es tratar de tener el hospital y el área en general organizada para poder dar soporte a un aumento de nuestra envergadura como entidad en el sentido universitario. Lo que vamos a hacer es trabajar para que las condiciones del hospital, en el momento en el que se tomara la decisión de que este hospital fuera universitario, pudiera serlo en unas condiciones razonables y ajustadas a ese objetivo.

Otra de las reivindicaciones es la creación de una Unidad de Media Estancia en Salud Mental, ¿se va a crear este recurso?

Es un antiguo proyecto sobre el que sí hay planes. Tenemos sobre la mesa una propuesta por parte del servicio de Psiquiatría para esta unidad, la ubicación muy probablemente fuera las instalaciones adyacentes al ICS que en su momento fueron prestadas al Sescam como unidad médica polivalente cuando estuvimos con las obras en el hospital. Es un área que estaba instalada como área para agudos y ahora habría que reconducirla a una media estancia. Eso está sobre la mesa y hay planes, y por lo menos un proyecto en ese sentido, pendiente de que la institución decida que vaya adelante con ello. Esa Unidad de Media Estancia no se ha metido en un cajón sino todo lo contrario y habrá que sacarla, airearla y ver qué visos de viabilidad tiene.

¿Cómo está la Atención Primaria?

La Gerencia de Área Integrada, que se desarrolla ya desde 2012, conlleva un efecto, por los datos que tengo, en el que esa integración ha supuesto para Atención Primaria probablemente uno de los golpes más duros en su estructura organizativa. Ha supuesto la desaparición formal y real de la estructura directiva organizativa de la Atención Primaria. Esto es lo que nosotros queremos revertir y para eso queremos dar voz y escuchar y tratar de resolver aquellos problemas que existen en Atención Primaria. No es que se haya dejado de lado a Atención Primaria en cuanto a que está allí y tiene su función, pero creo que ni se le ha dado las opciones de mejora y de crecimiento que tenía y además se ha dificultado con esta forma de integrar, porque yo creo que sí que es bueno integrar niveles, coordinar profesionales, sí creo que es bueno para ellos y sobre todo para el paciente y la organización sanitaria, pero eso nos va a implicar un esfuerzo organizativo muy importante porque además creemos en ello, no puede ser de otra manera, sin Atención Primaria un área sanitaria no funciona.

Háblenos de su equipo directivo

Hemos tratado de que el equipo directivo conociera la situación de nuestro área, la situación que tiene nuestro área es suficientemente problemática como para introducir en el equipo personas que la conocieran, son personas que trabajan aquí desde hace años. Las tres direcciones tienen experiencia de gestión, los tres saben qué es gestionar sanidad pública y eso es una de las cuestiones que buscaba. Una segunda cosa es el talante, yo creo que una de las principales cuestiones que queremos trasladar y que yo quería a la hora de seleccionar el equipo es que este equipo tuviera un talante abierto, que escuchara, que recibiera y que buscara soluciones en colaboración y coordinación con todos aquellos que tienen parte de la solución del problema porque son los que lo conocen. Eso ha sido un poco las indicaciones que tanto yo he recibido como las que transmito al equipo, es decir, una filosofía constructiva de alguna manera en todos los sentidos. Muchas veces la descoordinación y un ambiente destructivo encarece, como así ha ocurrido en estos años, las cosas, o bien porque se hacen de una manera ineficiente o porque no se hacen y se aparcan en una lista o en un cajón.

¿Quiénes lo componen?

El doctor Juan Camacho, urólogo del Hospital, es el director médico, antiguo subdirector médico en mi época de Dirección Médica; Mª Carmen Iglesias, directora de Enfermería, ha sido supervisora durante años de áreas muy complicadas como el bloque quirúrgico, la Unidad de Cirugía Sin Ingreso...; y Mariano Fernández, que es el director de Gestión, es un funcionario de carrera que ha trabajado durante años en los servicios centrales de Sescam, que también ha sido en épocas anteriores director de Gestión de este hospital y se lo conoce perfectamente. Una de las indicaciones que tienen las direcciones es su trabajo con Atención Primaria y para ello también lo que hemos hecho ha sido cubrir una de las subdirecciones de Enfermería con la que había sido, en épocas anteriores, directora de Enfermería de Atención Primaria. Hay una subdirección médica, conformada por Susana Fernández Crespo y Consolación Lozano, que ha sido jefe de unidad de Urgencias previamente también; el nuevo subdirector de Enfermería, Alberto Peinado, es también trabajador del hospital; y la subdirección de Gestión también es una persona que ha sido subdirector de Gestión en otro momento, Ricardo Madrigal. En este momento, toda las personas que se han incorporado a la Dirección saben qué es gestionar y tienen oficio en ese sentido.